对话高梵吴昆明：每一片鹅绒的背后，是深度用户洞察的支撑

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作者：静平，编辑：小市妹

在羽绒服行业的高端化竞争中，每一次创新都是对品牌实力的检验，更是对企业用户洞察力的终极考验。

近年来，加拿大鹅、Moncler等高端品牌接连引发新的冬季潮流，波司登、雪中飞等传统品牌纷纷面向高端化转型，羽绒服早已从保暖功能服饰逐渐演变为审美和身份的象征，而羽绒服行业也由此进阶为技术、设计、品牌的多维竞技场。

国产羽绒服品牌们正以全新的姿态加入这场“价值战”，其中，高梵作为一匹黑马杀出重围。这个均价超过2000元的高端鹅绒服品牌，在今年双十一开售仅4小时后，销售即突破亿元大关，冲入天猫品类Top3。在抖音2000元以上羽绒服销量排行榜中，高梵更是位列首位。

华商韬略对高梵创始人吴昆明进行了专访，意图探索其成功之道。

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正如吴昆明所言：“我们始终把用户放在第一位，千方百计去服务好客户，开发让用户满意的产品。”高梵的成长轨迹处处显现出其对用户需求的深度洞察：从解决跑毛、异味等行业痛点，到推出极具设计感的黑金系列，高梵始终把用户体验摆在第一位。

一些细节尤其动人，比如创始人甚至会亲自盯住全平台的用户评价，成为“头号客服”，而每周客户反馈更是全公司重要的议题之一。没有消费者，品牌就是空中楼阁。这样“贴地飞行”的操作，为高梵带来了极低的退货率和极高的客户忠诚度。

在专访中，吴昆明向华商韬略分享了高梵“以用户为中心”理念的实践路径，以及他对行业趋势和品牌未来发展的看法。

以下为华商韬略与高梵创始人吴昆明的对话实录：

华商韬略：您认为黑金系列的爆火有哪些原因？可否从供给端和需求端两方面给我们简单分析一下？

吴昆明：我们高梵黑金鹅绒服受消费者青睐，最核心的一点是我们对用户需求的深刻洞察。2019年，公司制定了未来五到十年的品牌发展战略，我们开始分析市场和用户。

在分析市场后，我们发现，高端品牌如MONCLER和加拿大鹅，一个贵一个重，消费者对二者都有不满意的地方。而低端品牌要么便宜但不保暖，要么有异味或跑毛。这就是我们的机会。

为了解决保暖问题，我们采用三倍鹅绒。为减少异味，我们用鹅绒替代鸭绒，因为鹅绒几乎没有异味，特别适合对气味敏感的消费者。你会发现几乎所有的五星级酒店、皇家贵族都只用鹅绒不用鸭绒。因为鹅绒被又保暖又没有异味，当然唯一的缺点就是贵。

针对消费者不喜欢加拿大鹅这种厚重的产品，那我们就做轻盈的产品，用三倍鹅绒去做，又保暖又轻盈又舒适。

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针对跑毛问题，我们借鉴豪车安全气囊的密封性技术，采用德国金针、英国高士线，提高密封性。那怎么去保证整个品质始终如一？我们找到犀牛智造来对整个产品进行全链路智能化、数字化管控。

为了增强设计感，我们在巴黎和米兰设立研发中心，邀请奢侈品设计大师参与设计。黑金第二代变成“五国奢材，大师之作”，就是请大师名师来打板设计，使产品既具有国际化的设计感，又更适合中国人体型。例如，我们优化了版型设计，解决了西方品牌袖子偏长、衣长不适合中国消费者的问题。

综合来说，就是我们在3000元左右提供极致的性价比。品牌力是一个漫长的过程，那我们就将产品力做到极致，把所有资源、精力和钱集中在产品力上，通过不断研发，打造出满足消费者需求的优质产品。我们在发明专利数量上，已经远超行业龙头波司登。

总之，我们的核心逻辑是洞察并满足消费者需求。

华商韬略：据了解，您曾经是做买手出身的，当时您为什么会萌生创立一个品牌的念头？高梵2004年就瞄准高端，中间也经历了很多的起伏。是什么让您坚持这条路？曾经的经历对于今天高梵的成功有哪些帮助？

吴昆明：我最早是做国外的高端品牌和奢侈品买手，也接触过国内品牌，这些经历对我的触动很大。最让我印象深刻的是国外品牌的生命力。我举一个简单的例子：当时我们到国内品牌商采购时，对方安排车接车送，酒店迎接，吃好住好再把你送走，上帝般的感觉。但当我们看到产品时，往往会觉得品质和调性达不到要求。

而在国外品牌那里，完全是另一种体验。没有车接车送，自己买票，最多就是在办公室给你点一份盒饭当午餐。付款条件更是苛刻，但是拿回来消费者就是买单。国外品牌在经营上知道用户真正需要什么，而不是中间商要什么，他知道他的用户是谁，这个很关键。

所以，我们把“以用户为中心”定为第一条文化，而不是以老板为中心，也不是以分销商为中心。我们所有的资源、精力和钱都放在让用户满意上。

大道至简，每个人都喜欢做一份能让人尊敬、具有成就感的事业。

作为买手时，我深刻感受到，如果能够像欧洲或日本这些国家一样建立一个高端品牌，才能真正实现传承。我们去欧洲、日本的品牌企业看到，那些企业大多已经有两三百年的历史。而反观我们做的生意，今天有、明天没有，这显然不是可持续的模式。在这个过程中，我们发现主动权永远不在自己手上。因此，我们开始思考，既然我们有能力，也有梦想，能否按照自己的经营哲学和文化创立一个品牌并将其长期运营起来？基于这个想法，我们开始做品牌了。

华商韬略：目前对很多消费者来说，潜意识可能还是“外国的月亮比较圆”，您认为应该如何改变这种大众认知？

吴昆明：只有一个方法，那就是用心做好产品。比如说，我们每年黑金系列的产品都会卖断货，像黑金先锋系列连续成为全网第一爆品，今年的户外系列风壳也是如此，很多人模仿、追赶，但依然无法取代。甚至我们的一些供应商，今年就靠高梵活了下来。

为什么大家会喜欢高梵的产品？我们也卖得不便宜，两三千块一件的羽绒服并不算便宜，但消费者依然接受。这并不是因为我们请了代言人，而是因为我们的产品力让消费者信服。有的品牌可能靠请代言人很容易卖出产品，但如果产品体验不好，就不会有好评，更不会有复购。这样的品牌不过是“网红”，而不是“长红”。

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过去几年，高梵销量第一、好评第一、复购第一。今年黑金系列已经迭代至第四代了，马上明年第五代。能够做到这一点，没有任何捷径可走，唯一的办法就是踏踏实实做好产品创新，每一代产品都集中精力进行研发，不断创新和迭代。这种产品力的积累才是核心竞争力。

华商韬略：高梵是通过什么样的方法或者理论，来保持对消费者需求的敏感度的？您是如何深入感受到消费者的真正需求，并找到需求与价位之间的平衡点的？

吴昆明：我觉得永远要把消费者放在心里，永远要用消费者的身份去体验产品。说个例子吧，那天我们高层还开玩笑，说我现在成了小红书的客服。今年小红书是我们和用户沟通的重要阵地，我就赶紧自己也开了个小红书账号。高管还笑我，说大家有啥问题都直接找你了。

其实，这就是在时刻关注消费者。我们花了很多时间去调研用户。

比如，每一批新产品推出后，我们都会打电话回访用户，甚至亲自到用户家里去看看他们的衣橱，了解他们买了哪些衣服，为什么会买，为什么家里有三四件高梵的产品。

同时，我也会每天关注用户在各个平台上的评价，可以说所有产品的用户反馈我基本了如指掌。一旦发现问题，我会立刻截屏反馈，要求客服团队马上处理，同时让工厂内部立即改进。每周我们还会有一个专门的客户反馈会议，把全平台收集到的所有用户建议、不满意点整理出来，制定改进措施。

另外，我自己每年也会买大量的产品，既买我们自己的，也买市场上的，体验不同的品牌。说实话，我的购物开销每年可能都要几百万。家里人也都会一起体验我们的产品，比如女装我太太穿，童装我女儿穿，小男装我儿子穿。我们都在亲自测试，如果连我们自己都不愿意穿自己的产品，那还有什么资格去讲用户？就像一些酿酒的老板自己都不喝自家的酒，那还谈什么品质？

公司内部也是一样，我觉得员工穿不穿自己的产品也很重要。总之，无论是自己还是团队，都要站在一线、站在消费者的角度去看问题。很多人说“以用户为中心”很容易，但真正拆解到每个行动中去做的却很少。中间太容易断层了，所以我们始终把用户放在第一位，千方百计去服务好客户，开发让用户满意的产品。

华商韬略：高梵有一个很响亮的名号是“MONCLER平替”，直接对标国际大牌背后的考量是什么？在您看来，中国人自己创立一个这样国际知名的超高端品牌，最大的困难是什么？

吴昆明：我们从未讲过自己是MONCLER平替，我们不做中国的MONCLER，而是希望做世界的高梵。所以这个名号是消费者喊出来的。

背后的原因是，高梵在产品力上进行了深度创新。比如黑金系列，我们不仅在面料和科技属性上不断突破，还推出了独特的黑金配色，这种设计体现了对经典的致敬与传承，同时融入了创新的理念。

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其实国外很多品牌注重向优秀的标杆去学习、去致敬，比如说MONCLER的好鹅绒、好工艺，是要去做传承的。有传承，有创新，这才是一个品牌。

消费者之所以这样评价，是因为他们看到了高梵对经典的致敬与传承。

在我看来，中国要打造一个世界知名的品牌机会非常大。第一层叫做起势，从国家层面来看，国家的势能是一个非常关键的逻辑。比如说，如果你处在一个小国，无论多努力也很难创造出真正有全球影响力的品牌。而如今，中国、美国和欧盟是三个角，其他的都可以忽略不计，这种国家层面的势能是最重要的背景。

往下看，第一个要拼的是产品力，不是以产品力作为基础，一切都是瞎的。我们去看所有的高端品牌、高端奢侈品，其实它们的产品力一定是顶尖的，工业能力也已经达到了顶级水平。中国有非常强的产品力和供应能力，这是我们最大的优势。

再往下看，怎么去塑造你的品牌？举个例子，最早的家电市场是由日本和韩国品牌主导的，那时候有松下、三星的电视、洗衣机、空调。但现在，无论是在普通家庭还是高端家庭，格力的电器、海尔的冰箱、卡萨帝的洗衣机已经成为主流。再看，汽车行业的社交属性更强。奔驰、宝马、奥迪这些品牌现在降价都难以销售，而新能源汽车领域的头部品牌如比亚迪、理想等中国品牌已经站上了全球舞台。比亚迪甚至推出了超过百万的车型，这在以前是不可想象的。过去，像吉利、众泰、夏利这样的国产车你根本不会买，但如今国产品牌在技术和产品力上实现了超越。你看小米的电动车，如今售价比丰田和本田都高，但消费者愿意买，这是产品力带动品牌力提升的结果。

产品力是品牌力最大的基础。我最早做买手，皮尔卡丹刚到中国来的时候，中国人的服装还是很差，能有衣服穿就不错了。比如说过去温州的鞋子容易脱胶，张瑞敏砸冰箱的事件也反映了当时的品质问题。消费者买一次国货就失望一次，自然不愿意再买。

现在情况发生了根本变化，比如华为手机可以卖得比苹果贵、比苹果好，这放在以前是很不可思议的。华为手机最早的时候是做廉价的定制机，几百块钱却性能很差，没人用。但通过不断研发和改进，如今华为手机多好用，有些方面做得比苹果还好。这种转变背后，依然是产品力的提升。

什么是品牌？我天天买你的产品、天天到你家里面来吃饭，别人问到的时候，我就告诉你可以买高梵，他们家产品很好。口口相传就是品牌，其他的不重要。

华商韬略：高梵渐渐地依靠产品，积累了一些用户的口碑。您觉得，该如何将用户积累的口碑和复购，转化为品牌的复利？

吴昆明：最核心的还是以用户为中心，不断在产品研发上下功夫。我们一直在努力推出那些既能打动消费者，又能卖得好的产品，这是公司最根本的事。

这几年，我们已经在巴黎、米兰、上海设立了研发中心，通过整合全球资源，我们希望能打造出适合各种场景的高品质产品。

现在的80后、90后消费者可以说是非常懂行的一代。他们生活在一个信息特别开放的环境里，对什么是好产品有自己的理解，同时也特别理性又精明。我们觉得这恰恰是做好产品的最大机会。因为只要你产品好，消费者自然会买单。

今天的消费者不仅理性，还很懂审美。他们不再单纯地看价格或者LOGO，而是更注重产品的品质和设计。这两年“去LOGO化”的风潮特别明显，说明消费者更自信了，也更从容了。他们不再需要一个显眼的LOGO来证明什么，而是活得更自在，为自己而买单。

其次，我们现在也在大力拓展线下的旗舰店和专卖店，通过这些渠道，让消费者能有更好的产品体验，提供更贴心的售后服务。

华商韬略：您认为今天的渠道和过去的渠道有什么不同？为什么将渠道作为一把手工程？

吴昆明：当年作为买手，我对渠道的变化也有很深的感触。过去的渠道是高度中心化的，比如百货大楼几乎是唯一的选择。而现在，无论是线上还是线下，渠道都变得更加去中心化和碎片化。比如，淘宝在巅峰时期占据了七八成的市场份额，几乎是垄断地位，但现在这种局面已经改变。线下也同样如此，从过去的百货大楼到现在的步行街、万达、万象城、太古汇等，每个渠道都有自己的定位，商品的丰富程度和分层也更加明显。

高梵经历了很多个周期，从线下到线上再到全渠道，从淘宝到直播再到抖音。每一次变革都会淘汰掉90%的玩家，只有10%能够成功转型。例如，最早的淘品牌如韩都衣舍等，现在已经很难看到它们的身影。

很多人问我，高梵如何能够穿越不同的周期？第一个就是老板必须亲自参与，比如了解淘宝、抖音的平台玩法，对新渠道有深刻的认知，才能决定钱、资源和人力的投放方向。有些人说让下面的人去做转型，但当我问他们是否了解抖音的核心逻辑时，大多数人答不上来。如果老板自己都不了解，又怎么能指挥团队正确地操作？因此，老板必须在一线，深入调研，才能有发言权。正如毛主席所说，没有调查就没有发言权，不能仅凭坐在办公室里做决策。

华商韬略：去年底高梵入驻了国内最大的奢品买手店，其中陈列的巴黎线产品卖到6000元的高价。可否聊聊您的线下渠道的思考？对您来说，线下渠道的品牌意义是否大于它的销售意义？

吴昆明：对于品牌建设来说，我们始终强调服务用户。纯粹依赖线上渠道的话，消费者在购买时可能会遇到不便，因为他们无法直接试穿或体验产品。而如果消费者在线下店铺中已经试穿和体验过，购买决策的效率就会高很多。消费者有什么问题，还可以直接面对面与我们沟通交流，这是一种更好的服务方式。

从本质上讲，我们还是基于服务好用户、方便我们的客户、提升客户的体验，去做这个事情。

华商韬略：目前国内很多服饰品牌都在出海，高梵是否有这方面的规划？如果有，高梵出海的第一站会是哪里，为什么？

吴昆明：我们确实有出海的计划，而且一直坚持以用户为中心的理念。我们的第一站选择了巴黎，第二站是米兰，这些都是全球最时尚的区域。其实我们已经在那里扎根三年了，而且采取的是研发先行的策略。所谓研发先行，就是要确保我们研发出来的产品能真正被当地消费者接受。不是简单地把中国的产品运过去让他们穿就行了，而是需要一个深度的本地化过程。

我们一直在研究当地消费者的需求，每年我们都会邀请一些买手来参与品鉴，因为买手是最挑剔、眼光最好的群体。我当买手的时候一年要看上百个品牌，什么好什么不好一眼就能看出来。我们每年都会邀请这些顶级买手来试穿我们的产品，让他们提意见。今年我们在米兰逐渐开始落地了，这些买手普遍很喜欢我们的产品，觉得我们的衣服既轻盈又有科技感，保暖性也很好，还解决了传统羽绒服容易跑毛的问题。他们对我们的黑金系列评价很高，觉得是既有功能性又有设计感的好产品。

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虽然我们已经迈出了第一步，但我们觉得还没有完全准备好。现在我们只是让部分产品进入买手店试销，同时收集反馈数据来不断改进。最近服装行业也有很多人，包括TikTok也邀请我们这几个核心品牌商去交流。我感觉大家可能并没有真正想明白出海的核心问题。他们没有研究清楚欧洲人、美国人的版型和审美需求，只是简单地把中国市场的模式搬过去，这是行不通的。欧洲人的版型、美国人的版型和中国人的版型差异非常大，消费者的喜好也完全不一样。如果你想真正服务好欧洲或者美国的本地消费者，就必须针对他们的版型、文化审美以及实际需求做出调整。

结语：从亲身体验到国际研发中心的布局，高梵正在用脚踏实地的行动诠释“以用户为中心”。这种深耕消费者需求的策略，既让高梵在国内市场赢得了信任，也为品牌走向国际市场积累了底气。高梵将如何继续用产品力和用户洞察赢得更多消费者的青睐？未来值得期待。

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